Des problèmes concrets.
Des réponses à organiser.
Découvrez les missions qu’ADVITEO organise pour accompagner la croissance, améliorer la performance et structurer les fonctions de votre entreprise.
36 exemples de missions
Définir un cap à trois ans et le traduire en priorités.
Décider où concentrer les efforts, ce qu’il faut différer et comment engager l’entreprise dans une direction partagée.
Préparer le lancement d’une nouvelle activité.
Vérifier l’intérêt du projet et les conditions de son lancement avant d’engager durablement du temps et des moyens.
Recentrer l’entreprise sur ses activités les plus pertinentes.
Choisir les activités qui méritent les moyens de l’entreprise, au-delà de leur seul chiffre d’affaires.
Préparer la transmission de son entreprise.
Rendre l’entreprise plus autonome et plus lisible avant d’organiser le passage de relais.
Structurer un projet de croissance externe.
Savoir pourquoi acquérir une entreprise, quelles cibles rechercher et quelles conditions doivent être réunies avant d’aller plus loin.
Réduire les retards et fiabiliser les délais de livraison.
Retrouver des engagements de livraison crédibles et traiter les causes des retards plutôt que gérer chaque urgence séparément.
Structurer les achats et sécuriser les approvisionnements.
Mieux décider quoi acheter, auprès de qui et à quel moment, sans ajouter un circuit de validation inutilement lourd.
Organiser l’intégration d’une entreprise après son acquisition.
Transformer une acquisition en fonctionnement concret, en préservant les clients, les équipes et les activités qui doivent continuer.
Organiser une croissance qui s’accélère.
Mettre en cohérence le développement commercial, les équipes et les moyens de l’entreprise.
Sortir du « tout repose sur moi ».
Clarifier les responsabilités et rendre la délégation réellement praticable au quotidien.
Construire un budget prévisionnel et suivre les écarts.
Savoir ce que votre PME peut engager, puis ajuster ses décisions lorsque l’activité s’écarte des prévisions.
Préparer le financement d’un projet de développement.
Présenter un projet financé dans son ensemble, avec des hypothèses explicites et une capacité de remboursement examinée.
Mettre en place une direction financière à temps partagé.
Disposer d’un pilotage financier régulier sans créer d’emblée un poste de direction financière à temps plein.
Retrouver une rentabilité lisible.
Comprendre où la valeur se crée, identifier les écarts et organiser les actions d’amélioration.
Anticiper plutôt que subir la trésorerie.
Relier les prévisions, les encaissements et les décisions opérationnelles dans un même pilotage.
Organiser une gestion comptable externalisée.
Structurer les flux, choisir les bons partenaires et disposer d’informations comptables utiles au pilotage.
Mettre en place un pôle comptable interne.
Définir les rôles, les outils et les routines pour construire une fonction comptable adaptée à l’entreprise.
Structurer les recrutements et l’intégration des nouveaux collaborateurs.
Recruter sur des attentes explicites et donner aux nouveaux collaborateurs les repères nécessaires pour prendre leur poste.
Accompagner les managers dans leur prise de responsabilités.
Permettre aux responsables d’exercer leur rôle, avec un périmètre clair et des pratiques adaptées à leur équipe.
Préparer les compétences nécessaires au prochain cap de l’entreprise.
Identifier les compétences à construire avant qu’un projet, un départ ou une nouvelle organisation ne mette l’entreprise en difficulté.
Externaliser la paie en gardant la maîtrise.
Organiser la collecte des variables, la relation avec le prestataire et les contrôles pour fiabiliser chaque cycle de paie.
Choisir et déployer un logiciel de gestion adapté à l’entreprise.
Partir du travail à réaliser, puis organiser le choix et la mise en service d’un outil que les équipes pourront réellement utiliser.
Fiabiliser les données et relier les outils de l’entreprise.
Savoir quelle donnée fait référence et organiser sa circulation sans multiplier les corrections manuelles.
Déployer un assistant IA pour les équipes commerciales.
Alléger des tâches commerciales précises, sans déléguer à un outil les engagements pris envers les clients.
Simplifier un processus avant de l’automatiser.
Partir du travail réel, choisir les bons outils et accompagner leur adoption par les équipes.
Alléger le travail administratif avec l’IA.
Automatiser le traitement documentaire et les tâches répétitives d’un service administratif ou financier.
Faciliter les réponses du service RH avec l’IA.
Organiser une base de connaissances et un assistant interne pour retrouver les procédures et préparer les réponses courantes.
Clarifier l’offre et rendre sa valeur plus lisible.
Permettre à un client de comprendre rapidement ce que vous faites, pour qui et dans quelle situation votre offre est pertinente.
Revoir les prix et structurer la politique de remises.
Donner à l’équipe des repères pour vendre à des conditions cohérentes avec la valeur apportée et les marges recherchées.
Organiser la fidélisation et développer les clients existants.
Donner une suite organisée à la vente, pour mieux servir les clients et identifier les développements qui ont du sens pour eux.
Développer la visibilité de l’entreprise et de son dirigeant.
Faire connaître vos expertises aux bons interlocuteurs, avec une présence régulière que l’entreprise peut tenir dans la durée.
Faire du commercial un fonctionnement, pas une succession d’urgences.
Structurer les priorités, le suivi des opportunités et la coordination de l’équipe commerciale.
Installer un comité de direction qui facilite les décisions.
Réunir les bons responsables pour arbitrer les sujets communs et suivre les décisions, plutôt que multiplier les réunions d’information.
Identifier les risques prioritaires et organiser leur maîtrise.
Concentrer l’attention sur les risques qui peuvent réellement affecter l’entreprise et décider comment les traiter.
Préparer la continuité de l’activité face aux imprévus.
Savoir quoi maintenir, qui décide et comment reprendre les opérations lorsqu’un incident perturbe le fonctionnement habituel.
Éclairer une acquisition avant de s’engager.
Organiser l’audit d’acquisition pour comprendre la cible, identifier les risques et préparer les décisions.
Les compétences, les livrables et les indicateurs sont définis au cas par cas.
C’est le diagnostic
qui définit la mission.
Un enjeu traverse souvent plusieurs fonctions de l’entreprise. Nous partons de votre situation avant de décider quelles compétences réunir.
Découvrir notre méthodeLe point de départ,
c’est votre situation.
Un sujet encore flou, une difficulté qui dure ou un projet à faire avancer : parlons de ce qui compte pour votre entreprise.